中国建材董事局主席宋志平告诉本报，公司大力推进行业重组的主要考虑是，中国建材行业正处于一个结构调整的历史机遇期，这个机遇既不会经常出现，也不会永久存在。“我们应当通过联合重组的方式抓住这个机遇，实现企业的跨越式发展，并带动建材行业的产业升级和结构调整。”他说。

　　目前，中国的水泥行业仍处于高度分散、技术落后的状态，企业大多各自为战，这种格局为具有政策、资源优势(3022.885,7.72,0.26%,吧)的大型央企推进行业整合提供了机会。中国水泥协会副秘书长庄春来指出，水泥行业靠新建扩张的道路越走越窄，国际水泥寡头的成长历程证实，兼并重组是企业做大做强的最快捷之路，加之国家产业政策的鼓励和支持，我国大型水泥企业兼并重组的条件已经成熟。

　　2006年在港上市后，中国建材试图通过联合重组，对水泥行业进行组织和技术的双重调整，改变水泥企业效益不佳的现实。

　　中国建材的高速扩张在赢得掌声的同时也引发了一些人士的疑虑，有市场人士担心，中国建材的人才、管理、资金可能跟不上如此大规模的扩张。

　　宋志平回应说，中国建材收购的着眼点不仅是工厂、设备和矿产资源，更重要的是着眼于企业家、管理者、技术团队和员工。在重组后，中国建材不会把企业的原有人员换掉，而是保持人员稳定并充分发挥他们的优势。“我们没有遇到人才紧张的问题。”他说。

　　在资金方面，中国建材上市后，通过配股、发债、争取银行授信等手段，获得了超过接近300亿元的发展资金。

　　防范风险

　　最近几年，包括中国建材在内的多家央企通过重组并购实现了规模快速扩张。如何防范扩张中存在的风险，成为备受关注的话题。

　　事实上，在联合重组中防范风险，使风险可控且可承受，也是宋志平在掌舵中国建材中坚持的一项重要原则。据他介绍，在国际知名投行、会计师事务所、律师事务所等中介机构群体的协助下，中国建材形成了一整套较为完善的风险控制系统。公司每一个重组项目都经过详细的市场分析、专业的法律与财务尽职调查，以及规范的审计评估。

　　在具体操作上，据中国建材总裁曹江林介绍，公司在与目标企业进行了一轮又一轮认真细致的价格谈判后，才会签订意向书、备忘录和收购协议。在具体执行层面，中国建材制定了一整套详尽的重组执行指引，包括签订项目的EV(企业价值)标准、付款方式选择、收购比例、股权处理，以及签订合同流程、付款流程等。

　　曹江林层在2007年9月组建南方水泥公司时表示，公司的整合将首先从四方面着手，一是总部进行统一的投资规划，成员企业不再具有投资职责；二是推进煤炭等大宗原料的集中采购；三是重组债务结构，降低融资成本；四是进行市场协同，抑制恶性竞争。

　　据宋志平介绍，在整合方面，中国建材实施了以财务为主线、以绩效为目标的管理整合，在实现规模战略目标的同时，组织新入企业迅速进行市场协同，实施集中采购、销售协同及管理一体化，并进行了 “五化”(即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化)＋KPI的管理整合。

　　“目前整合已初见成效。”宋志平说，以浙江地区为例，中国建材建立了区域价格协调机制，响应浙江水泥协会的限产保价号召，实施了恢复性价格升，使企业盈利有了明显增加。在东南经济区，中国建材初步实施了原材料的集中采购及产品的市场协同。同时，发挥资金优势，降低各企业的融资成本和财务费用。

　　经济观察报：有市场人士认为，中国建材最近几年扩张的速度有些过快，你对此怎么看？

　　宋志平：中国的建材行业正处于一个结构调整的历史机遇期，国家的产业政策鼓励淘汰落后产能，增加集中度。中国建材作为一家央企背景下的上市公司，应很好地把握这一机遇，而不是拖拖拉拉，萎缩不前。

　　对于一个企业来讲，在不同的阶段里，有不同的目标。在其中的一段时间，成长会快一些。