中国建材自成立以来，依靠联合重组不断发展壮大。在联合和整合上，我们具有一定的经验，具备成熟的商业模式和管理模式。在联合重组的历史上，我们没有出现过任何大的风险。可以说，在这样一个重要的机遇期，我们具备跨越式超常规发展的内在能力。

　　经济观察报：在成长模式上，中国建材为何选择了联合重组？

　　宋志平：中国建材2006年上市后，就在认真研究自己的成长模式，最终锁定为行业重组的方式。在建材行业，我们不可能以新建项目的方式来做“加法”。我们要走一条落实科学发展观，把现有资源进行优化、结构进行调整、技术进行升级的道路。为此，我们采取了资本运作和联合重组两轮驱动的办法来进行成长。

　　媒体、行业对任何一家企业的发展，都可能有这样那样的看法。即使是很多成熟的战略家，也可能有不同的战略思考。这些都是正常的，每个企业有自己的成长模式。我们力争做到抓住机遇，而不是在机遇面前犹豫不前，把机遇丧失。

　　经济观察报：中国建材在大规模的联合重组中，有没有遇到人才紧张的状况？

　　宋志平：如果中国建材采取的是完全新建的方法，你会提出来，厂长、经理在哪？其实收购、重组联合，是对现有资源的整合。企业最大的资源就是管理者、技术团队和员工，在联合和整合的过程中，要发挥现有企业的人员优势。如果把每个企业都收来，把人都换掉，全都自己派出和招募，那肯定面临人才紧缺问题。

　　我们收购的着眼点不仅着眼于工厂、设备和矿产资源，更重要的是着眼于人才，成熟的企业家、优秀的管理者、优秀的技术团队和员工。我们收购的所有工厂都在非常平稳地运转。人才紧缺这个问题在中国建材的收购里是没有遇到过的。

　　中国建材是一个重组的大家庭，不存在“土著”和“外来”的问题。包括我在内，大家都是不同的时间，从不同的地方因重组加盟的。

　　经济观察报：中国建材如何应对联合重组所需的大量资金？

　　宋志平：目前整个社会不缺资金。关键看企业目标对不对，所做的事情是不是符合逻辑，是不是被投资者赞同和肯定。如果这些都成立，就不会发愁资金的问题。

　　我们除了获得银行贷款和授信外，也从资本市场多次融资。我们同时得到了资本市场和金融市场的双重支持。之所以能得到双重支持，不仅是因为我们的目标和逻辑正确，还因为我们有稳健的经营和良好的业绩。