为了上市而控制成本，世博园没有发展，出现了游客递减的状况。对于这点，花总有清醒的认识：“我们认为过去是名牌，世博园知名度很高、影响力是很大的，但是绝非青春永驻，也就是说这个名牌不是静止的、凝固的，而是一种动态发展的概念。名牌本身也要不断地创新，否则你的名牌就会失去市场的份额，就会被别的名牌所替代。产品常新，企业常青，我们上市募集资金，就是要提升改造我们的世博园，要把它打造成为一个名副其实的世界名园。”

　　“世博模式”与“奥运建设”

　　一次大型国际会议可以改变一座城市。世博会的举办，对地处边疆的昆明乃至整个云南来说，都有着深远的意义和影响。为会议而开展的建设，使昆明的城市设施水平至少提前了十年。但与此同时，一些非理性投资，也为短暂的繁荣后留下了一些后遗症。比如，星级酒店数量供过于求，削价竞争，这些问题至今仍然没有得到根本解决。同时，世博会场馆在转变为主题公园时，也有相当一段时间不适应。

　　为此，世博集团提出了“一个核心、三个重点”的产业发展战略：以世博园为骨干，还有世博花园酒店、国贸酒店、世博国旅、世博出租汽车、世博吉鑫园等旅游业为集团的核心产业。“三个重点”一是在世博园周边按照“优质景区加周边生态房地产开发”的旅游房地产业；二是做强做大以昆明国际会展中心会展、会展文化传播为核心的产业；第三个重点是园林园艺产业，大力发展园林园艺这一高附加值产业，把世博园艺品牌发扬光大。

　　世博集团正在破解世界性的难题，探索一条大型国际活动之后，场馆设施的后期利用与发展的路子。有人把它称作“世博模式”，有人希望克隆它的成功。花总没有报以肯定态度，“情况不一样，克隆不一定成功，好比说深圳举办一个园博会，建得也不错，但是它就没有我们那么好的反响和效益，好多商家，因为我们世博园里面的商家也到那里面做生意，原来想着克隆我们的，肯定跟我们一样。结果我们半年接待了935万海内外游客，它就没有我们的景气，还有2006年沈阳世园会，我们也有商家跑到那边去做生意，结果好多商家都亏了回来，东北那边的旅游者很谨慎，不随便买东西。”

　　不过，花泽飞却不吝于向外界分享经验，他会条理清晰地提醒你：第一，在筹办中要充分考虑后续发展，不能重建设，轻使用；第二，明确投资体制，避免非理性投资；第三，场馆建设应该从长计议，充分考虑综合效益；第四，大型会展活动的会议展览型功能要与旅游经营型功能结合；第五，大型国际会展、赛事等活动设施建设切忌赶工程，不按客观规律施工；第六，尽最大可能获得企业赞助的机会，使场馆设施建设不仅仅依赖于政府的资助。

　　经过更加深入的思考和总结，花总把自己的故事和经验变成研究论文，提交给了北京奥组委，“可以考虑把学校的体育场馆改造成旅馆、动员市民开辟家庭旅馆等方式用以接待游客，避免会后给城市留下一片无法拆除的钢筋混凝土森林。我的这些想法，希望对2008年的北京奥运会和2010年上海的世博会有积极的借鉴意义。”